Waar de mindset van een ''Evidence Based'' CEM manager op zijn minst constructief cynisch moet zijn.

ONZE AANPAK

WAARSCHUWING

Laten we beginnen met een kleine waarschuwing:

Met het volgen van een Evidence Based Customer Experience Management aanpak word je niet per se populair op een gemiddeld feestje.

Het gaat vaak in tegen populaire nieuwe theorieën waar met veel bombarie door de nieuwste Guru een pakkend boek over is geschreven met het zoveelste 5 stappen plan naar succes! Veel van de huidige overtuigingen binnen management en CEM zijn gebaseerd op anekdotisch bewijs, als dit al het geval is. Er is helaas maar weinig CEM theorie empirisch onderbouwd en dit werk vindt vaak niet zijn weg naar de managementboek top 10. Onder handige resources vind je een aantal boeken die deze standaard wel probeert te handhaven en een goede onderbouwing hebben.

 

Ondertussen werken we dagelijks in organisaties die worden aangestuurd door beslissers die met alle goede bedoelingen, direct en indirect, invloed uitoefenen op de klantbeleving maar de onderbouwing missen die ze daarbij zo goed kunnen gebruiken.

Dan komen uitspraken als ”eerst geloven dan zien” om de hoek en wagen we de sprong in het diepe en hopen op het beste. Vaak blijft het resultaat dan uit en ondermijnt het een vakgebied dat de moeite waard is om goed neer te zetten. ”Evidence Based Customer Experience Management” helpt in het omarmen van een werkwijze die er op uit is om continu te blijven valideren wat werkt en wat niet.

 

Op deze manier kunnen organisaties zich ontwikkelen en de klantbeleving echt naar een hoger niveau brengen.

RODE VLAGGEN

Het is handig om een aantal rode vlaggen te bespreken waarop Evidence Based Managers goed moeten letten. Deze ”red flags” of rode vlaggen helpen bij het vinden van werkwijzen die een organisatie niet verder helpen.

> Genoegen nemen met N=1 waarnemingen zoals: ”toen ik het service center belde was de wachttijd heel lang, dat moeten we oplossen!”

 

> Genoegen nemen met het ontbreken van een onderbouwing: Zelfs in het geval van een beslissing die van alle gebaande paden afwijkt kan een organisatie investeren in het opstellen van een testbare hypothese, data verzamelen en het bewijs laten spreken.

 

> Geen tegenovergesteld standpunt tolereren of de status quo niet durven uitdagen ook al suggereren de data dat dit een betere optie is: Houd er rekening mee dat door meer te sturen op data de machtsverhoudingen kunnen veranderen en medewerkers opeens meer invloed krijgen wanneer zij hun voorstellen met bewijs onderbouwen.

 

> Overenthousiast worden van oude wijn in nieuwe zakken: managementteams worden vaak snel enthousiast van een bestaande aanpak in een nieuw jasje. Als het eerder niet werkte waarom nu dan wel?

 

> Simpele oplossingen voor complexe problemen: oversimplificering kan helpen in communicatie maar helpt niet bij de analyse van organisaties die gekenmerkt worden door complexiteit. Gestandaardiseerde stappenplannen die overal moeten werken zijn hier een mooi voorbeeld van.

> Geadviseerd worden door één briljant individu, een Guru, één enkele bron van expertise: Het grootste probleem is dat de specialist gaat denken dat hij het antwoord al heeft uit eerdere werkervaring en de complexiteit van een unieke situatie onderschat.

 

> Oppervlakkig benchmarken: ”best practices” van andere bedrijven overnemen zonder de context van deze organisaties te doorgronden.

 

> Alleen de voordelen benadrukken: praten over de voordelen zonder een redelijke vertegenwoordiging van de bijkomende risico’s of mislukte initiatieven in dezelfde categorie te benoemen.

 

> Correlatie en causaliteit door elkaar halen (zie de TED talk van Ionica Smeets): een interessant voorbeeld is de relatie tussen een hoge NPS en winstgevendheid. Is de relatie causaal of slechts een correlatie. Zorgt een hogere NPS voor meer winstgevendheid of hebben bedrijven met meer winst de mogelijkheden om meer in hun klanten te investeren? En in welke mate?

CEM

Hoe start ik?

Het opportunistische antwoord is door PEBex in te schakelen. Maar je kunt natuurlijk zelf al een aantal stappen ondernemen. Wellicht zou je dit het beste kunnen omschrijven als het aannemen van een nieuwe mindset binnen een organisatie.

Dat kan al zo eenvoudig zijn door goed door te vragen naar de onderbouwing van een voorstel. De simpele vragen: ”Waar is het idee dat dit ons X gaat brengen precies op gebaseerd?” en ”Welke onderbouwing, welk bewijs kan daarvoor worden geleverd?” kunnen een wereld van verschil maken. Het vermogen de geleverde onderbouwing op waarde te kunnen schatten is de volgende stap. Hier worden wij mensen in de weg gezeten door een aantal ”biases,” vooroordelen die ons helpen de dagelijkse wereld te navigeren zonder elke stap volledig rationeel af te wegen. Zonder daar al te diep op in te gaan (Onder handige resources staan een aantal boeken die dit veel beter uitleggen) wijzen we graag een aantal veelgemaakte denkfouten.

 

> Confirmation bias: de neiging om bevestiging te zoeken van de overtuigingen die we reeds hebben. Het is dus van nature lastig om objectief te blijven als we al een tijd met een idee lopen.

> Halo effect: de neiging om personen extra positieve eigenschappen en geloofwaardigheid toe te dichten omdat we ze sympathiek of aantrekkelijk vinden.

 

> Institutional bias: de neiging om in groepsprocessen de consensus van de groep te volgen en kan het lastig maken om ondanks overtuigend bewijs niet toch de groep te volgen.

 

Onze mentale programmering helpt ons dus niet in het aannemen van een meer ”Evidence Based” aanpak en dwingt de CEM manager om zich op zijn minst bewust te zijn van zijn eigen denken. Dus de volgende keer dat je op een conferentie onder luid applaus het verhaal van de nieuwste Guru op het gebied van CEM aanhoort wees je dan bewust van de invloed die deze context heeft op de informatie die je krijgt. De mindset van een ”Evidence Based” CEM manager is op zijn minst constructief cynisch.

Get in touch

Benieuwd naar de mogelijkheden? Vragen? We horen graag van je.

contact ons